一、对SP模式要有信心，未来一定会越来越好

针对近期大家争议很大的“去SP化”问题，我个人认为，大家对SP模式还是要有信心，我坚信，这个SP行业未来一定会存在，不会被取代，但两级分化的趋势会越来越明显（有些会发展越来越好，做强做大；有些会逐步被边缘化。）。

为什么我对SP模型信心满满，原因有四：

首先，直营模式一定优于SP模式吗？

我们先看看比中国大陆汽车金融市场更成熟的台湾市场。台湾汽车金融市场多年前同样面对SP模式与直营模式孰优孰劣的思考与选择，目前这两种模型和谐共存，SP模式更优。

另外一家有15年从业经历的担保系公司，之前一直在做直营，员工人数最多时达到3000多人，做了10多年的直营模式之后，现在却转做SP代理模式了。说到这，可以将SP模式与直营模型比喻为围城，做过直营的，现在认为SP模式好；以前与SP合作的，现在高举直营的大旗。

其次，SP与直营，谁更符合汽车金融业务本质？

瓜姐文章中有一个特别好的比喻：就是以前豆子多了，就需要很多驴（SP）来帮忙推磨，接着驴帮资方磨了很多豆，带来不少好生意，但后来他们（资方）发现有“电动磨豆机”了，就开始思考是否要弃“驴”了。

汽车金融是一个比较长的业务链条，SP（或者直营团队）只负责这个业务链条中的一段业务，它的本质是服务（以下简称SP行业本质），既要注意服务效率，更要关注服务质量。如果说在服务效率上“电动磨豆机”比“驴”强一些（个人认为这种说法是个伪命题），那在服务质量上，“驴”肯定更有“温度”。

这里我们只谈谈 “人情”。“人情”指的是对于渠道商而言，每个地方都有不同的特征与风土人情。而对于全国性的资方直营团队而言，是否能把这种地方性的“人情”灌输到他们的实际业务开发上？他们能否理解每个市场的特殊情况？

对资方而言，通常是下发全国性的政策，那么既然是全国性，就很少特别针对一个省份，拟定一项政策。因此从这点上来说，对当地风土人情的了解，是SP模式存在的天生优势，SP能把人情这块做得很到位。

再次，直营模式去了中间环节，可提升业务效率和企业利润？

一个在2000年就开始做汽车金融的大佬曾跟我说过易鑫模式，他从管理学基本原理出发（层级链条越长，监控难度越大，管理成本越高），从专业化分工和业务协同效应两个角度出发，考虑是否要做全产业链。

让我们聚焦在直营模式和SP模式，从专业化来说，SP有多年业务经营、熟悉当地市场风土人情，会比一个企业当地的分公司更不专业吗？（说到这里，我很想分享一个案例，我曾在一家汽车金融公司工作过，销售部门认为公司业务做得好，主要是主机厂的支持，特别是主机厂的区域人员的帮助。经过与主机厂区域主任交流后，我总结了一下结论：主机厂区域主任都是外派人员，工作上需要处理一些当地事务，是银行行长对他工作、生活上帮助大，还是汽车金融公司当地销售人员？4S店亦然！）。

协同效应从负责车商的角度来思考，SP可以带来多家资方产品，最大限度地转化车商的贷款客户（车商、4S店不愿意错过任何一个潜在客户），而直营团队只有一家贷款产品，如何满足车商呢？提高返佣来补充？所以，从现实来看，直营模式的效率并不高、成本并不低。

最后，直营模式能更好地控制风险？

半年前，我很认同这个观念，认为它是资方采用直营模式唯一的支撑点。经过半年时间的研究与思考(欧美经营+大咖观点)，我总结出了汽车金融行业全面风险管理的框架，其中包括SP负责业务链条部分的风险类型与管控措施（以后有机会给大家分享这个主题）。

简单说下结论——资方无法及时、全面掌握SP负责控制的风险类型以及变化，但可以通过资方可能识别的与之相关的风险类型，来让SP控股好它应该负责的风险部分（虽然资方不知道是什么）。

假设以上分析正确，资方总部如何与地方分公司切割风险范围；如何及时识别每个省/市市场出现的新风险点、及时调整对地方分公司的考核政策；如何界定直营团队的道德风险以及适当的处罚机制（根据风险范围变化而应变化）？

资方用后置指标的30+管理SP/直营，客观反映了行业管理水平还有很大改善空间，资方作为行业链条中的最重要的参与者，有动力有义务通过理念革新、能力提升、措施改善，推出整个行业管理能力的改善，而不是因为对SP管理能力不足导致的业务风险，简单粗暴地说SP模式有问题。（如果管理不好SP，为什么有信心可以管理好直营呢？值得好好思考，不能简单地认为，自己的员工就好管理）。

目前，直营或者SP模式受到的关注度远远高于它们的作用。直营或SP的选择，仅仅是公司销售政策这一个关节，销售政策要配合风控政策、财务政策等等，服务好公司整体业务目标（短中长），不是选择了哪些销售渠道公司就能成功，而是依据公司政策选择更适合的渠道。

例如，易鑫以上市为公司经营的短期目标，直营模式与之更匹配，让投资者更有信心。易鑫的成功是天时、地利和人和，恭喜在香港上市成功。

据我了解，以后有多家资产实力强于易鑫的资方会进入汽车金融市场，起步阶段多会采用SP模式，代理多家产品的SP团队与易鑫直营直接对抗，孰优孰劣，答案可能是强龙不压地头蛇（平安租赁对易鑫的冲击）。

其实，对高举直营旗帜的易鑫更大的威胁，来自汽车金融渠道缓慢却深刻的变化，多家SP从车商层面的竞争，努力尝试升级为车城金融服务提供商，一旦这种模式成熟，连车商都无法全面服务的直营团体该如何转型？

二、无论资方或SP，都只是在长大，并没有成长

这是我在跟国内某大型SP公司老总聊天的时候，他提到的观点，我觉得特别好。他认为，目前整个行业包括资方、SP，都只是在“长大”，并没有“成长”。“长大”指的是行业还处于婴儿期，却在不停地“长胖”。

本来之前长到二十斤就很好了，现在突然猛增到三十斤，长到它原本要两三岁才达到的体重，但无论在心智、体力，还是内功上，整个行业都没有出现“成长”，其实这是一种病态。

不过目前看来，SP还不处于生存困难的阶段，对大型SP公司来说，他们有丰厚的原始积累，可以与资方进行充分博弈；对小型SP公司来说，现在的资方很多，账号也容易拿，不再像过去拿账号很麻烦，保证金很高的时候了，对他们来说，生存应该基本不成问题。

但正如这位SP老总来说，作为SP，这时需要考虑更多的就是，如何更好地生活与成长了，而不只是长大。如瓜姐文章中最后提到的SP的四种生存技能，也是倡导SP目前要做的，不仅仅只是简单地长大，而要真正地成长。

三、资方或SP想转型升级，必须解决“会武术”问题

这一点是我的个人见解。我认为，甚至可以很笃定地说，现在所有的资方，都在婴儿阶段进行了充分的同业竞争，其实是把整个行业的竞争水平拉低了，而婴儿只有处在“成长”的过程中，才可能会有更好的竞争。这就是目前还没有人做的，汽车金融2.0阶段该怎么做的问题。

再说到SP，首先，SP是深受资方影响的；其次，SP自己是没有意识或能力去做升级转型的。就像前几天我与一个SP公司的帅哥总交流，谈到我们对SP的管理，当时我就想，如果我们跟这位SP总的公司合作的话，会有什么好处呢？

我突然想到一句话，“流氓”会武术，谁也挡不住。这是我们家乡的一句俗语，当然此处的“流氓”是个褒义词哈。这位帅哥总的SP公司，实力很强，在行业已经经营十几年了，行业经验非常丰富，那么他们的公司就是大“流氓”，那谁又会“武术”呢？可能就是我们这一类人，专注于企业战略这一块的。

个人认为，只有流氓与会武术这两个人整合到一起，才有可能提升公司整体的竞争力。

因此，个人认为，现在无论是资方，还是SP，都不会再想去做汽车金融1.0阶段的竞争了，而要做真正的转型升级，那么就迫切需要解决“会武术”问题。因为作为老SP，大家的行业经验都非常足了，在行业里都是领军人物，算得上是“大流氓”了。那如何解决“会武术”的问题？这是很核心的。

总而言之，在我看来，无论是资方还是SP，想做升级转型，必须脱离现在的固有思维，找到一个更高层次的竞争环境，去实现真正的“成长”。个人的一点浅薄见解哈，欢迎大家一起交流。（涨姿势不少了，陈总总是很谦虚）

从大家在文章中的投票数据来看（截止到11月20日），有将近一半的用户认为未来肯定会去SP化，只有1/4的人认为不可能或者不确定。但从瓜姐特邀的十几位行业大咖的留言中不难看出，大家几乎一致认为，尽管SP的发展与未来还存在很多不确定性，但只要SP们找准自己的定位，提升企业整体盈利能力，提高金融方案的设计能力，使金融与实体相结合，积累资源，沉淀自己，必将开拓出一片新的天地。